- 二、普利森企业文化精华
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（五）企业用人机制
企业用人机制是“有作为才有地位”，用人原则是“德才兼备，以德为主”，形成“以德修身、以德服众、以德领才、以德润才、德才兼备”的用人导向。所谓的“德”，就是忠于企业、尽职尽责、清正廉洁、作风正派。
我们常说“乱世的时候往往更注重才，稳定发展的时候更注重德”，这句话是有道理的。通过大家的努力工作，企业已经走上稳定发展的快车道。打造百年企业、保证企业的长治久安，我们更需要一批有德有才的年轻管理者，慢慢地来接替年龄大的管理者职务。企业会给大家创造一个实现自己价值的平台，年轻管理者通过自己素质的提高，通过自己价值的实现，使其它生活上的所求、家庭、社会地位等都会得到保证。人才需要企业提供的平台发展，而脱离了这个平台，才智就难以发挥。
在企业的干部队伍建设方面，干部培养主要是三个途径：一是内部员工的培养提高。企业通过这种方式，无论是管理人员，技术人员，销售人员，在内部员工中都培养了一大批骨干。二是对社会招聘。对于企业不具备的急需人才，因为不是我们的长处，培养速度不如社会招聘的速度快，所以要在社会招聘部分人才。三是从学校毕业的学生中招收，包括研究生、本科、专科和技校学生。目前企业缺乏高级技工、优秀技术人才、销售经理、高级管理人才，在一定程度上制约了企业的发展。这就要求我们的管理干部，一是通过自身素质提高，来满足企业发展的需要，二是多思考怎么促进部门下属和同事素质的提高，来满足企业发展的需要。
多年来，企业一直采用工作作风考核、末位淘汰等人员管理机制，对管理者思想观念变的比较麻木，企业多次给予警告都不能引起重视，依然我行我素，造成许多恶劣影响的，采取调离、降职或免职等处理措施。
另外，为保证企业长治久安，实现打造百年企业的宏愿，我们加强了“四个队伍”（管理者队伍、技术人员队伍、销售人员队伍、生产一线骨干队伍）的建设工作,对不同年龄段的管理者采取了不同的用人机制和培养模式。50岁以上的管理者，由于体力、精力等原因，要慢慢往后退，把一些主要工作平台慢慢让出来；40-50岁的管理者，是成熟的年龄段，要珍惜企业提供的平台，要努力工作、好好工作，没有任何讨价还价的余地；30-40岁的管理者，还需要培养、锻炼、提高，所以要以使用为主、培养为辅；30岁以下的以培养为主、使用为辅，意思是在使用的基础上更注重培养，允许工作当中出现一些失误，但失误不能是恶意的或是不可谅解的。
在一线员工队伍建设方面，近几年，我们针对一线员工队伍结构不优、文化素质参差不齐、掌握前沿技术的高技能人员缺乏以及人员流失等现状，立足企业高质量发展要求，着力破解员工职业发展障碍，相继实施了“星级员工晋升”、“冠军级工匠”工程。
“星级员工晋升”分设一星级员工至五星级员工，共五个级别，实行第二年晋级制。全体职工不分工种，根据遵纪守法、安全生产、生产任务、产品质量、操作技能、文化素养质等多个方面进行综合评价�！靶羌对惫ぁ钡慕崩敫鋈说睦投晒夜�，定额和非定额员工被评为“星级员工”的，其工时单价和工资收入上浮一定比例，在下年度按月兑现。
“冠军级工匠”工程，几乎涵盖了所有工种，每半年组织一次申报及考核。根据职业素养、操作技能综合评判，由部门进行推荐并报领导小组审批，审批通过的，确定为“冠军级工匠”后备人员。后备人员每半年考核一次，考核合格并且符合晋升条件的，可晋升为“冠军级工匠”�！肮诰豆そ场焙蟊溉嗽痹谕瓿筛飨钌挝竦那疤嵯�，工资不低于车间平均工资的1.8倍；每年拥有一次免费培训学习机会；可优先参加集团公司内、外部各类评选比赛；主要负责车间技术含量高、工时高的生产任务；有资格参与完成公司各类技术项目及专利项目申报中的重点生产任务；优先参与评选公司内、外部各项荣誉称号�！肮诰豆そ场背硎芎蟊复鐾�，每月享受500元津贴及生日蛋糕券等福利。
三星级及三星级以上员工、“冠军级工匠”后备人员及“冠军级工匠”，每年可享受免费旅游、健康查体等相关福利。
近年我们申报完成企业技能人才自主评价，可进行普通车工、数控车工、钳工三个工种的企业技能人才等级鉴定，鉴定级别为五级至一级，实现了企业技能人才自用自评，更加灵活、有针对性地培养和提升员工技能。同时，我们开展了特级技师评价申报工作，具有高级技师职业资格或技能等级，并在高级技师岗位工作满4年且仍从事本职业（工作），并符合相关技术技能水平、在科研方面有突出贡献、获得相关等级荣誉等条件的，可参评特级技师。聘用到特级技师岗位的人员，按照企业正高级工程师兑现工资待遇，并在人才服务、政策支持以及参与社会事务等方面，与正高级工程师享受同等待遇。
通过系列举措，企业构建了一线员工发展成长机制，形成了一支能打硬仗的生产骨干队伍，提升了一线员工的政治地位、社会地位，增强了一线员工的获得感、幸福感和职业自豪感。